إنّ توظيف الأشخاص الملائمين ليس بسيطاً كما يبدو! وملايين المديرين يسألون أنفسهم هذا السؤال كل يوم. طرحت هذه القضية على صديقيّ جيوف سمارت وراندي ستريت مؤلفي الكتاب الأكثر مبيعاً ” من يا ترى: الأسلوب الممتاز في اختيار الموظفين Who: The A-Method for Hiring ” وطلبت رأيهما، وكانت هذه إجابتهما:
يتعسّر اختيار الموظفين اختياراً صحيحاً لأنّ كثيراً من المديرين يتبعون أسلوباً تحزيرياً ضعيف الجدوى. إنّ اختيار الموظفين الفاشل هو المشكلة الأولى لدى كل مدير. وطريقة الاختيار الصحيح لا يكادُ يعلّمها لنا أحد في المدرسة ولا الجامعة، ولا في كلية أعمال هارفارد!
إنّ مديري التوظيف الذين يخترعون أساليبهم الخاصة (المريعة في كثير من الأحيان) لا يقتصر مسلكهم هذا على استنزاف الوقت بل يسجّلون في النهاية معدّل فشل يصل إلى 50%. وفي أوقات الأوضاع الاقتصادية المتردّية يصبح ترتيب شؤون إدارة المواهب في شركتك في قمة الأولويات إذا أريد لشركتك الخروج من الأزمة سالمة.
في سبيل إضاءة وحلّ مشكلة التوظيف الفاشل أجرينا بحثاً ليس له سابق في اتساعه. استخلصنا معلومات وخبرات ثلاث عشرة سنة من العمل الاستشاري في مئات الشركات، أجرينا مقابلات حصرية مع عشرين من كبار الأثرياء، وستّين من القادة التنفيذيين والمستثمرين حتّى نجمّع أفضل نصائحهم وتجاربهم في هذا الموضوع، وبرعايةٍ أكاديمية أجرينا دراسةً علميةً للمسيرة المهنية لـِ 313 قائد تنفيذيّ.
وماذا استفدنا من ذلك؟ لقد استخلصنا سبعة أشياء يمكن لمديري اليوم الأخذ بها حتّى يرفعوا معدّل النجاح في اختياراتهم للموظّفين من 50% إلى 90%. ونسمّي هذا “الأسلوب الممتاز في اختيار الموظفين The A-Method for Hiring”
1- سجّل بطاقة نقاط scorecard مكتوبة تبيّن الحصيلة التي تنتظر من المرشّح تحقيقها، مقيسة بالأرقام. إنّ هذا وقتُ التحديد الواضح وليس التقديرات الضبابية.
2- حدّد عناصر ثقافة منظّمتك التي يرادُ توفّرها لدى المرشّحين للعمل معكم.
3- نقّب بنفسك عن المرشّحين باستخدام شبكة معارفك واتصالاتك. فكّر مرّتين قبل الركون إلى الإعلانات ومواقع التوظيف ووكالات تأمين العمالة.
4- فكّر في منح مزيد من المكافآت للموظفين الحاليين الذين يفلحون في تعريف الشركة على المرشّحين الممتازين الذين يتم توظيفهم. مثلاً، إحدى الشركات رفيعة الأداء تدفع لموظفيها عشرة آلاف دولار في السنة جزاء سعيهم في توظيف الممتازين لديها ويمكن أن يستمرّ دفع هذه المنحة حتى عشر سنين إن كان الموظف الجديد والموظف الذي جلبه إلى الشركة ما يزالان يعملان فيها.
5- اختر المرشّح الملائم، عبر إجراء ما لا يقلّ عن مقابلة واحدة مطوّلة (ثلاث ساعات) شديدة التعمّق والشمول تتناول سيرة المرشّح زمنيّاً. ركّز على استقصاء الجوانب التالية في كل وظيفة قام بها المرشّح:
ما الأدوار التي تمّ توظيفه للقيام بها؟
ما أهمّ منجزاته؟
ماذا كانت أخطاؤه؟
ماذا يقول عنه رؤساؤه السابقون؟ (وبالطبع يمكن التحقق من ذلك بالاتصال بالمرجعيات)
لماذا ترك عمله السابق؟
6- افتح عينيك جيداً وانتبه لعلامات الإنذار، مثل: هل المرشح الماثل أمامك يتنصّل من المسؤولية عن أخطائه الماضية؟ هل يتكلّم بالسوء على معظم من رؤسائه السابقين؟
تنبّه إلى الخصال السلوكية العشرين المدمّرة 20 behavioral derailers التي تحدّث عنها مارشال غولدسميث في كتابه “ما أوصلك إلى هنا لن يوصلك إلى هناك What got you here won’t get you there”.
7- أظهر الوجه المضيء لشركتك وشجّع المرشّحين الممتازين على الالتحاق بها بالتركيز على عناصر الفاءات الخمسة the five Fs الأكثر أهمية لديهم:
Fit التلاؤم مع شركتكم. كيف تنسجم أهداف المرشّح وقيمه مع رؤية شركتك واحتياجاتها وثقافتها.
Family العائلة. خذ بعين الاعتبار آثار تغيير العمل على عائلة المرشّح. كيف سيكون الانتقال مرغوباً لديهم.
Freedom الحرية. كم سيتمتع الموظف بحرية التصرّف وصناعة القرار.
Fortune المكسب (والفخر بالمنجزات). كم سيجني الموظّف من عمله وإنجازه الأهداف في شركتكم المستقرة المتقدّمة؟
Fun متعة العمل في شركتكم. كم هي مرغوبة ومفيدة للناس بيئة العمل والعلاقات مع الزملاء؟
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق